10 gennaio 2022

Stop planning, start pulling!

Nella mia vita ho incontrato tante persone: qualcuna contenta del proprio lavoro, qualcun'altra che lo odiava. Qualcuno era felicissimo della sua famiglia, della sua auto, del rapporto con il partner… altri meno, altri per niente.

Però mi sono accorto che non ho mai incontrato nessuno che dicesse:

"Il mio ERP funziona benissimo, sono molto contento!"

Quando si parla di ERP, si lamentano tutti perché il loro non funziona bene, ma, dicono, se potessero averne "un altro", tutti i problemi sparirebbero all'istante. Chi ha "l'altro" si lamenta perché è troppo complicato da usare e alla fine non viene sfruttato al massimo, quindi… non funziona. Alcuni ordini vengono ancora consegnati in ritardo e, nonostante centinaia di migliaia di euro investiti nel nuovo sistema MRP, ci sono persone, i cosiddetti "expediter", che passano le giornate a spingere ordini speciali attraverso lo stabilimento.

Perché?

La risposta è molto semplice: l'ERP non può funzionare bene, mai. Il suo fallimento è già "incorporato" nel modo in cui è costruito.

Come funzionano gli ERP?

Gli ERP sono sistemi discreti: prendono il tempo, lo dividono in cassetti separati e cercano di ottimizzare le attività secondo certi parametri, più o meno sofisticati, per ottenere un certo risultato entro una certa data (per esempio: se voglio spedire N pezzi del prodotto X al cliente Y entro la data Z, quando devo ordinare la materia prima?).

La base è la dipendenza tra eventi o articoli: un'operazione non può partire finché la precedente non è finita, o un assieme non può essere completato se manca un componente.

Sopra questa regola di dipendenza, relativamente semplice, si possono aggiungere algoritmi più complessi che cercano di migliorare il più possibile l'"efficienza", per esempio riducendo i tempi di setup raggruppando i lavori che usano lo stesso attrezzo.

Quali dati usano?

Gli ERP possono usare solo i dati che date loro. Se un'operazione richiede in media 60 minuti di setup e 5 minuti per lavorare un pezzo, l'ERP prenoterà la macchina per 60 minuti + 5 minuti × numero di pezzi. Diciamo che il lotto è di 60 pezzi: l'ERP prenoterà 6 ore… più "qualcosa".

Chi ha studiato fisica si aspetta sempre che, a parità di condizioni, il risultato di un evento futuro sia uguale a quello di un evento simile nel passato… ma chi ha studiato statistica ha imparato che quando si cerca di prevedere qualcosa si sbaglia sempre.

(Dovevo proprio studiare statistica per scoprirlo?)

Quindi, se per andare al lavoro ci metto "in media" 30 minuti e devo arrivare "verso" le 8 (ma se arrivo un po' prima o un po' dopo non è un problema), esco di casa alle 7:30.

Ok.

E se invece avete un appuntamento importantissimo (o semplicemente dovete prendere un treno, che non vi aspetta se siete in ritardo) e sapete che ci vogliono "in media" 30 minuti per arrivarci? Pensate di uscire esattamente 30 minuti prima?

Per niente! Sapete che la media è pericolosa: se la media è 30 minuti, a volte ce ne vogliono meno, a volte di più, ed è rarissimo che ce ne vogliano "esattamente" 30. Così, quando è importante essere puntuali, tutti smettono di considerare la media e cominciano a fare analisi più dettagliate: per esempio considerano il tempo massimo possibile, magari moltiplicato per un fattore correttivo maggiore o minore di 1 a seconda della propensione al rischio.

Il risultato è che, se dovete prendere un treno alle 8 e per arrivare in stazione ci vogliono "in media" 30 minuti, finite per programmare di uscire alle 6:30: sapete che alle 7:30 potreste trovare molto traffico, e sapete anche che dovete parcheggiare da qualche parte, magari a 5-10 minuti a piedi dalla stazione. Quindi, se dovete davvero essere lì alle 8, pianificate per il caso peggiore.

Poi arriva il giorno: uscite alle 6:20 (sì, vi siete tenuti un margine anche sul tempo previsto per la doccia e per lavarvi i denti…), non trovate traffico e arrivate alle 6:40. Trovate anche parcheggio proprio davanti alla stazione, perché a quell'ora non c'è nessuno. Fantastico: sono le 6:45 e siete in stazione. Missione compiuta!

Ok, ok… avete fame, perché per non perdere tempo non avete fatto colazione, e adesso dovete aspettare più di un'ora; fa freddissimo, nel frattempo ha cominciato a piovere a dirotto e il bar della stazione apre alle 8… ma prendere quel treno era davvero importante, quindi ne valeva la pena!

Torniamo al nostro processo: quanto ci vorrà davvero per lavorare tutto il lotto? Una cosa è certa: non esattamente 6 ore. Magari chi fa il setup ci mette un po' di più a controllare che tutte le viti siano serrate bene, o non trova l'attrezzatura che doveva essere lì e invece è da un'altra parte… o magari l'operatore ci mette un po' più di 300 minuti per fare i 60 pezzi, perché è la prima volta che fa quel lavoro. Oppure siete fortunati, va tutto liscio e l'operazione finisce in 295 minuti, setup compreso.

La realtà è che la maggior parte dei fattori critici per far funzionare bene uno stabilimento (ma anche un progetto o un servizio) non si può determinare con precisione in anticipo, qualunque sistema MRP, ERP, MES o di simulazione mettiate in piedi. Ok, qualcuno mi dirà che oggi qualcosa si può fare con l'intelligenza artificiale; ma alla fine l'IA non è altro che un sistema di interpolazione che usa tantissimi dati: potrà essere un po' più affidabile di una semplice media, ma per definizione non riuscirà a prevedere il futuro.

Tutto è soggetto a fluttuazioni statistiche (più o meno vicine alla media, a seconda di quanta variabilità avete nei processi). E se pensate che alla fine le fluttuazioni si compenseranno e andrà tutto bene… beh, ho una brutta notizia: no, il più delle volte non succede, e sarete nei guai.

Quando lavorate in un sistema con eventi dipendenti, purtroppo non dovete fare i conti solo con la varianza, ma anche con la covarianza… e la covarianza funziona un po' come la legge di Murphy: se qualcosa può andare bene, andrà male.

Tornando all'esempio del treno e paragonandolo a uno stabilimento: se pianificate con la media, è molto probabile che perdiate il treno. Quindi, se pianificate con le medie (cioè con i tempi dei cicli caricati a sistema), il numero di ordini spediti in ritardo sarà parecchio alto. E ricordate che nell'esempio consideriamo una sola operazione (il viaggio da casa alla stazione), mentre in un processo produttivo con N fasi lo stesso concetto si combina N volte: prima o poi il treno lo perdete.

Quindi, se non mettete un margine molto ampio nei calcoli, che significa accumulare tanto magazzino tra un'operazione e l'altra per seppellire l'"imprecisione" della pianificazione, finirete in ritardo.

Pensiamoci un attimo: spedire un ordine in ritardo non significa solo avere un cliente arrabbiato che vi chiama ogni giorno per avere un piano aggiornato. Significa anche che i soldi arrivano più tardi e che la merce occupa spazio nello stabilimento più a lungo. L'impatto ha tre dimensioni: reputazione, salute finanziaria e risultato economico.

Se invece volete essere sicuri di centrare l'obiettivo e pianificate per il caso peggiore, magari il cliente non accetta lead time così lunghi, e rischiate di perdere l'ordine. Se li accetta, prenderete il treno e spedirete come promesso, ma perderete un sacco di tempo (cioè cash flow peggiore e magazzini pieni): questo approccio vi costerà molti soldi e molti clienti.

Se pianificate per il caso migliore, finirete in ritardo di sicuro… è il tipico cliente che è contento solo alla firma del contratto: brinda con il vostro direttore commerciale per celebrare la nuova "partnership"… e poi comincia l'incubo, per tutti: per voi e per il vostro cliente.

Quindi, che cosa possiamo fare?

Il mio consiglio è smettere di affidarsi ai sistemi di pianificazione.

Potete investire in qualsiasi ERP: i numeri che ne usciranno saranno solo un miraggio, e la vostra sensazione di controllo continuerà a essere un'illusione. L'ERP è il principio base di un sistema produttivo "push": sembra che possa funzionare bene, ma non funzionerà.

Meglio cominciare a lavorare in "pull" e investire tempo e soldi per ridurre la variabilità, a partire da un standard work solido e chiaro.

È la variabilità che uccide il profitto.