17 dicembre 2021

Processi "perfetti" con persone "normali"

Ogni settimana leggo tanti post e articoli che indicano le persone come il valore più importante per la crescita delle aziende, ma devo dire che sono d'accordo solo in parte.

Non fraintendetemi: le persone sono importanti, sì. Le persone sono importantissime!

D'altra parte non riesco a credere che la fortuna o il fallimento di un'azienda dipendano soprattutto dal processo di gestione del personale. Selezionare i talenti migliori e tenerli motivati per quarant'anni di carriera è una grande sfida, e un buon processo HR darà certamente una spinta alla crescita dell'azienda, ma non può essere l'unico fattore critico di successo. Se aggiungete che ogni persona è diversa dalle altre, ne viene fuori che ci dev'essere qualcos'altro che fa sì che un'azienda resti leader sul mercato internazionale per decenni e un'altra fallisca, anche se i dipendenti vengono dalle stesse università.

Se vado da McDonald's a mangiare un hamburger, sarei sorpreso di trovarne uno particolarmente buono il lunedì e uno particolarmente cattivo il giovedì perché è cambiato il "cuoco". Il processo di preparazione degli hamburger di McDonald's è così solido e standardizzato che a Shanghai posso mangiare qualcosa di molto simile all'hamburger di New York (e se ci sono differenze, sono volute, progettate con cura per adattarsi ai gusti locali).

Lo stesso concetto vale per altre aziende e altri mercati. Se affido una consulenza a una delle Big Four, rimarrei davvero deluso nel vedere, a metà progetto, la qualità del servizio cambiare perché la persona "A" è stata promossa e adesso c'è la persona "B", che non è brava quanto "A"… o perché "B" ha deciso di ricominciare da capo perché ha uno "stile" diverso.

E ancora: se compro un'auto nuova e c'è un problema al turbocompressore, mi aspetto di andare dal concessionario e trovare qualcuno che lo risolva. Non mi interessa se il vostro capo meccanico, il più grande esperto di turbocompressori al mondo, è in ferie questa settimana o si è rotto una gamba e torna tra tre mesi. Ho deciso di comprare un'auto da voi: adesso pretendo che risolviate il problema oggi, qualunque sia l'elenco di motivi per cui non potete.

Che cosa significa? Qual è il valore principale su cui si costruiscono la reputazione e il successo di un'azienda?

La process leverage theory

Ho sviluppato una teoria molto semplice, che chiamo la process leverage theory.

Se avete processi definiti male (incompleti, descritti in modo poco chiaro, mai rivisti per migliorarli), avrete sempre bisogno di "superstar" per creare valore per il cliente, cioè per portare a casa il lavoro. Vi servono persone estremamente creative, con grandi competenze ed esperienza, che per definizione sono difficilissime da trovare, da tenere e da sostituire.

Se invece avete processi di alta qualità (ben definiti, chiari e rivisti periodicamente per migliorarli), anche una persona "nella media" può impararli in fretta e lavorare producendo risultati costanti. Le istruzioni di montaggio di IKEA sono così chiare che una persona qualunque può montarsi la cucina da sola, anche se è la prima volta che usa un cacciavite.

Facciamo un esempio, con un processo che è centrale per la maggior parte delle organizzazioni.

Potete dire semplicemente al vostro ufficio commerciale: "Andate a vendere i nostri prodotti". Ognuno dovrà inventarsi il suo "metodo": decidere come preparare la presentazione per il cliente, qual è il margine minimo accettabile (che un venditore accetti che esista anche un margine massimo accettabile è impossibile, ma questa è un'altra storia!), quali condizioni di pagamento proporre, come valutare se una data di consegna è fattibile, una formula per gli sconti sulle quantità, eccetera… Ognuno deve anche decidere come vestirsi, e indovinare quando è meglio telefonare al cliente e quando vale la pena andarlo a trovare.

Se siete fortunati, prima o poi trovate un "venditore fantastico": ha creato il suo "stile" di vendita, basato sull'esperienza che LUI ha accumulato negli anni, e ottiene costantemente risultati migliori di tutti gli altri. Quando gli chiedete "come fai?", risponde "vado e vendo!" e scappa via. Un giorno uno dei vostri clienti si accorge che è davvero bravo e gli fa un'offerta. Vi ricordo che è un "venditore fantastico": vi lascio immaginare quanto possa essere dolorosa (per voi!) la trattativa, ora che ha un'alternativa interessante nella manica. Conosce meglio di voi il suo valore per l'azienda, sa che rende molto più degli altri, sa che se se ne va sarà un disastro.

Potete aggrapparvi al motto di Chuck Noll, "tutti sono importanti, nessuno è indispensabile", ma la realtà è che se se ne va e non avete alternative altrettanto valide, dietro l'apparenza del "non cambierà niente" e del "andrà tutto bene", soffrirete.

Oppure… potete alzargli stipendio e bonus. Se siete svegli, sapete che è solo questione di tempo: c'è sempre qualcuno che offre di più e, cosa ancora più importante, è anche peggio se non c'è! Credo che abbiate capito che cosa intendo.

Quindi alla fine dovete decidere se volete che aumentino i costi o che calino le vendite. In ogni caso, il problema non lo risolvete.

Perché è successo? Qual è la causa vera?

Secondo me il problema principale è come vengono percepite, misurate e gestite le prestazioni. Spesso ci si concentra moltissimo sul portare a termine il singolo lavoro, poi il successivo, e così via. Le aziende tendono sempre a consegnare al cliente al ritmo più alto possibile, dimenticando a volte che se il know-how (sapere come si crea valore) non viene salvato da qualche parte, questo è un problema strutturale per la salute dell'azienda. Il guaio è che le persone vengono premiate se rendono nel breve periodo: quanto avete prodotto quest'anno, quanto avete venduto, quanti prodotti nuovi avete sviluppato, quanto avete risparmiato nelle trattative con i fornitori…

E il processo? Le vostre persone hanno contribuito a migliorare il modo in cui si producono i pezzi, si chiudono i contratti con i clienti, si sviluppano i prodotti nuovi, si conducono le trattative? Hanno contribuito a rendere espliciti know-how, esperienza, errori e idee, e a incorporarli nel processo, così che tutta la squadra possa trarne vantaggio? O si sono tenute tutti i loro "segreti", per conservare un "vantaggio competitivo" rispetto ai colleghi? Qualcuno ha mai misurato queste prestazioni?

Alla fine ogni singolo lavoro ha un valore relativamente piccolo per l'azienda, mentre un miglioramento di processo può dare prestazioni più alte a tutta la squadra per molti anni. C'è un ordine di grandezza di differenza.

Se date sempre alle persone migliori i compiti più difficili e le misurate su quanto bene e quanto in fretta ottengono un risultato specifico, c'è un problema: proveranno, sbaglieranno (a spese dell'azienda), riproveranno ancora e ancora finché non ci riusciranno. Insieme al bonus, guadagneranno soprattutto esperienza e conoscenza, che dopo qualche anno rivenderanno a voi (o a qualcun altro) a un prezzo molto più alto.

I processi, quelli che contengono tutto il know-how di tutte le persone che ci hanno lavorato, sono i veri fattori critici perché un'azienda cresca e prosperi nel lungo periodo. Se costruite l'azienda (e il vostro sistema di valutazione delle prestazioni) su questa filosofia, le persone arriveranno, daranno il loro contributo e poi se ne andranno senza creare alcun mal di testa!

La responsabilità di un manager è quindi:

1. definire un processo che crei valore, partendo dalla Value Stream Mapping;
2. assicurarsi che il processo venga seguito allo stesso modo da persone diverse;
3. assicurarsi che le idee, gli errori e le esperienze delle persone tornino nel processo, per renderlo migliore mese dopo mese, anno dopo anno.

Il risultato? Processi perfetti, con persone "normali"!